阿里巴巴卫哲:马云最厉害的管理方式是什么?

摘要:阿里出来这么多人,阿里还很牛,所以不是说阿里的战略多厉害,马云的点子有多厉害,最重要的是阿里能够源源不断的出干部。

编者按:本文转自笔记侠,作者卫哲,创业邦经授权转载。

管理肯定是科学,管理科学的核心是基于对人性的了解。

很多人问,我跟马云这么多年,马云最厉害的是什么?

第一,人性。

第二,商业本质。

第三,对互联网的感觉。

一、从历史军事看组织变革

1. 阿里最大的产品就是能出干部

中国历史上有过很多军改,北洋水师是最好的拥抱技术的案例。

八国联军入侵时,清军武器与八国联军比,只好不差,北洋水师当时技术先进、武器先进,亚洲第一,世界也能排到前几名。

北洋水师的失败,教育了一个人,这个人叫袁世凯。

袁世凯提出“小站练兵”,练成了当时中国战斗力最强的“北洋军”,一个新的组织,它不仅拥抱了技术,还拥抱了德国陆军的组织。

超越技术的是组织,超越组织的是给这个企业输入文化。

马云说:“阿里最大的产品就是能出干部“,你看我离开阿里,对阿里没什么影响,还发展更好。

阿里出来这么多人,阿里还很牛,所以不是说阿里的战略多厉害,马云的点子有多厉害,最重要的是阿里能够源源不断的出干部。

2. 组织中的变与不变

互联网来了,哪些东西要变,哪些东西不要变,或者互联网改变了哪些商业本质,互联网没有改变哪些商业本质。

在新时代组织里,不能说一个新东西来了就都变了,原来走路走的挺好,邯郸学步最后连路都不会走。

3. 现今时代组织方面哪些要变?

一是人群发生了变化,团队里来了95后,新人群是推动组织变革很重要的一个因素;

二是新技术,新人群逼着我们去想哪些要变。

最重要的基本功,马步要扎稳,哪怕现在团队没到100人,但只要有团队,也要考虑这三个基本功:

“招聘、培训、考核”三板斧,另外还有企业文化、使命、愿景、价值观,只要有组织就必须有这些。

二、人机合一 2.0

互联网走向移动互联网,从人机分离走向了人机合一。

PC互联网时期,即使一人一台电脑,也不是随时随刻随地有电脑,人机是分离的。

淘宝销售曲线和零售销售曲线正好相反,线下零售好的,淘宝就不好。

移动互联网,真正做到人机合一,手机像我们新的器官一样跟着我们。

但人机合一后,你还用人机合一前的方法和组织,就一定错了。

人机合一1.0 模式,你不拿出手机,手机号码、微信号,不对着脸,会不知道你是谁。

人机合一2.0的模式,真正的人机合一,是以人脸识别为核心的,手机不掏出来,就能知道你是谁。

再进一步,人机合一变成了人机,手机以后可以不用带身上,带着脸就行,刷脸付钱。

新技术来了,传统企业应该如何转型?

新技术到了以后,新零售是“四个在线”,新经济的核心也是四个在线。

四个在线核心如何突破,从员工在线开始做起。

产品在线,很多公司做了个小程序、APP、官网,然后把产品和服务往那一挂,就可以实现在线售卖了,但在线以后发现没人买。

客户在线,就是你怎么把客户变成电子会员,客户离开了你还能有互动,叫客户在线。

这几个在线,如果没有从 “员工在线”开始突破,其他几个在线也做不到。

很多公司公众号有100万、1000万粉丝,都不知道该怎么耕种。

你必须把给它分到每个人手里,叫分田到户、责任到田,每个员工是否能耕好自己的地。

“耕地”要给什么工具?就是管理在线,你能赋能知识库,人肉的知识库也要给。

任何新模式,客户体验要好、用户体验好、效率要高,我永远有两个“凡是”来检验:

凡是用户体验不能得到大幅度提升的不是好模式;

凡是提升了用户体验,但不能提高企业效率,甚至行业效率的也不是好模式。

人效,就是每人每天做多少事。

对员工好,增加他的待遇,他如果不能创造更大的价值,他怎么可能带来更好的待遇,所以赋能员工本质上要体现在他的人效上。

三、95后新生代在“组织”和“消费”领域的变化

95后有三个非常重要的区别。

第一、95后,小康1.0。

1993年以后出生的人,没有贫困的记忆,85是温饱1.0,95是小康1.0。

最近为什么要讨论996,因为现在迎来了90后、95后,前两天回阿里,我还问“苦大仇深”还招得到吗,他们说:“苦”大的不多了,“仇深”的比较多。

当时招聘,我们不能直接问面试者是不是苦大仇深,他回答不一定精准。

我们设计了很多问题,其中有个问题是:“你小时候多少时间吃一顿肉”,我们特爱招一个月吃一顿肉的人。

我最近再问:你们还用这问题面试吗?

他说:还用,但我们反着用,因为现在特怕招一个月只吃一顿肉的人,年纪轻轻就这么佛系不吃肉还养生。

现在特别爱招,一个月顿顿喜欢吃肉的人,这种人比较生猛,这种也可能不太计较996。

第二、独生子女1.0 VS  独生子女2.0

全世界没有独生子女2.0这个概念。

因为中国独生子女政策,是70年代中后期开始的,85后的字典里是没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹的,95后也是,也没有叔叔、阿姨、舅舅、伯伯。

95后将继承爸爸妈妈的房子、外公外婆、爷爷奶奶的房子三套,结婚后加上伴侣爸爸妈妈、爷爷奶奶、外公外婆就是六套。

95后的爸爸妈妈、爷爷奶奶、外公外婆,还有按揭吗?

没了,所以他继承的是纯资产,没有负债,所以带来的结果,就是中国信用消费的一代人。

第三、互联网原住民 VS  移动互联网原住民

一定要记住,互联网分为原住民和移民。

85后是中国互联网的原住民,又是移动互联网的移民。今天很多85后还在玩PC游戏,淘宝上很多PC的流量,追踪数据信息,年龄普遍在85后。

95后是移动互联网的原住民,看到电脑,哇,电脑就是手机,pad,没见过那么大个的电脑。

1. 95后人群特质:好玩比好用重要

对消费者来说,原来我们追求性价比“好用”,但今天仅仅好用不够了,好用是必须的,好玩也很重要。

现在去BAT,比如95后的工程师小王表现不错,年底考虑让他当经理。

小王大部分的反应是,我不想管人,也不愿意被别人管,做个快乐的码农就挺好,所以公司让你变得有用就很没劲,没有那么大吸引力了。

什么可以刺激95后?公司本身要变得好玩。

有一次带国内企业家在Facebook转了一个多小时,准备离开,领导说等等,我们来一次也不容易,卫哲怎么老带我们去看Facebook娱乐区?

我说:“刚刚看的不是娱乐区就是工作区。

2. 95后人群特质:爱一行干一行

对85后,干一行要去爱一行,“苦大仇深”,95后我并不认为不努力,也不认为他们不愿意996,核心是他爱不爱干这行,他爱一行的话也会干好这行。

当年我们公司快完了,三个月可能不发工资,很多人就走了,95后今天如果真爱、真认可老板,三个月不拿工资跟着你干,完全有可能。

我们看过一些企业已经发生这个情况,老板超有魅力,员工不拿钱给他干,扛过这个难关的全是95后。

3. 管理“新时代员工”要用新机制

“我的级别我做主”怎么玩,首先阿里不会找员工谈话,说年底要给你晋级。

而是年初先问大家,今年谁想晋级,还允许主动申请跳一级,这是“你想晋级,不是我让你晋级”。

那我们问员工,你想不想晋升,你不想晋升是你的事儿,想晋升我请你来培训,用更高级别的标准来要求你,996你没话说了吧,所以“我的级别我做主”。

四、不变铁律一:重视招聘

只要你有团队,一定是从招聘开始。“招兵”要从源头问题开始抓起。

1. 原则一:不能轻易放下招聘权

阿里四五百人的时候,所有人都是马云招的,马云招的前台其中一个叫童文红。

马云招的前台,就有可能当执行副总裁,行政经理招的前台,最好的出路就是当行政经理,什么人招聘,就决定了被招的这个人的格局。

CPO彭蕾跟我说:“是不是跟老大谈的特别开心,觉得自己特受信任,钱能够随便花,财务没有授权”。

她说,你不能马上招人,你以前招人的标准跟阿里不一样,你得先去看三个老阿里人他们怎么招的,看完以后还不行,得给我谈感想,谈谈你觉得阿里招人,跟你以前有什么不一样。

然后,你可以去招一个试试,招的时候我们在旁边看着,如果做对了,再给我们讲讲感想,都对了,你就可以招人了。

▲ 长按图片分享给需要的人

所以叫第一个容易犯的错误叫“轻易下放招聘权”,尤其不能马上招新人,文化就是这么一层层被稀释掉的。

2. 原则二:要重视职业能力以外的因素

招聘判断能力很简单 ,销售看以前销售业绩,工程师以前写代码的水平,可大部分公司招聘只关注能力因素,有关注非能力因素吗?

阿里以前招人,希望又能吃苦、又能吃亏。吃苦很重要,但我们也不能问,同学你能吃苦吗?

我们通常是一个开放式问题,请问同学你能不能讲讲长这么大,你吃过最苦的一件事是什么?

我们定期也会去人力资源,看看有没有什么奇葩的答案,有一个答案比较奇葩,他说我特别能吃苦,从上海坐火车去无锡那时候还没有动车,然后是绿皮车厢没空调,连座位都没有,我吃着苦从上海站着去无锡的。

这就是这个人对于自己吃苦的标准,你再判断这是不是你要的人。

3. 原则三:不要迷信精英

2007年阿里已经几百亿美金的公司,我去清华亲自校招,学生讽刺说阿里看不起我们,马云怎么不来,昨儿李彦宏来的;

所以我们在清华没招到一流学生,我又去华中科技、南京邮电,1000人的会场挤3000人,这是什么,我们叫人才地极差。

① 阿里如何招普通员工?

永远别觉得公司应该要有精英来。

月薪1万的工作,从收入7000到8000元的人里去招,你觉得给他加20% 他应该很感谢你?

不会的。他觉得是应该的,换一个工作还不加20%吗?

阿里招月薪1万的人,我们从收入2000到3000元里的人去招,这会让他有翻身的感觉。

你招来一个两三千的,你让他拿1万,他会觉得公司成就了我,你招一个8000元的人来拿1万,他会觉得:我成就了公司。

② 阿里如何招高管?

阿里招高管就是倒过来的,以我为例,2005年我就有100万美元的基本工资,去阿里直接变成连工资带奖金,税前100万人民币。

阿里就是问我信不信,我不信,那我就不会接这个offer。

你要招高管,你把他的工资打成基本生活费,他是否愿意跟着你干,当然你不能亏待他,你要给他股权,千万不要招这种“工资奖金不能少,医疗保险也不能丢,还要有块股权”的人。

带着金色降落伞来你这,还要跟你说我跟你共同创业,谈都不要谈。

③ 比招聘更重要的是“培训要花大量时间投入”

马云上课上到4000人,任何新人课都是他上的。我一年做一百次以上的新人培训。

这就是一个CEO和一个干部最重要的活,很多老板说我忙,忙的没空招聘,没空培训,没空考核,我说你知道你为什么这么忙吗?

你招错人、你没有用好人,大部分老板都在降级使用,因为他的副总不合适,因为他的总监不合适,老板在干副总的事,老板在干总监的事,恶性循环。

所以我们要问自己你的新人培训是怎样的?

1.够不够贴近实战?

2.甚至有没有超越实战?

能在培训期淘汰的,绝不拖到上岗后淘汰。

阿里巴巴工程师,培训期间有一个叫88小时连续写代码,或者修bug的魔鬼训练。

88小时几乎不让你睡觉的,累了行军床上眯2个小时 ,把你推醒再来,很多人扛不下来,但扛过来以后一上岗,发现实战当然有用。

每次双十一,大部分工程师48小时几乎不能睡觉,部分72小时不能睡觉,但都没事儿,因为光培训的时候我们加大了这个力度,是可以88小时不睡觉的。

4. 原则四:让业务骨干当教官,有舍才有得

很多公司做培训,不安排好干部当教官,这种公司更没戏,一流的教官可能教出二流的士兵。

最会打仗的就一个,你舍不舍得把业绩最好能力最强的人,抽出来当教官,所以这些环节是我讲的培训当中容易犯的错误。

五、不变铁律二:奖惩要分明 乱世用重刑

考核奖惩要分明 乱世用重刑。

原则一:考核频率低等于无意义考核

原则二:只考核业绩等于无意义考核

如何有效考核:考核排序271法则

所谓的271就是一个团队10个人,最优秀的20%叫2,最差的10%叫1,源自通用电气GE。

管理只要抓“2”和“1”就可以了。

“2”就是升官发财,晋升就从“2”里面来,阿里的钱20%要拿走整个团队的激励的40%~50%。

所以一个干部,只要你盯住你团队中的“2”就可以了,还有在盯住那个“1”,“1”连续两个季度考核都是“1”的,差不多走人了。

很多管理者都在“降级使用”。

老板干副总的活,副总干总监的活,该干的事情没干好,恶性循环......

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